编者按 近年来，国家电网公司重组整合了许继、平高集团等电工装备制造企业，有力推动了我国电工装备制造行业技术进步和产业升级。5月份，本报记者赴河南许昌、平顶山两地，采访了解许继、平高集团的跨越发展之路。今日推出“许继平高发展观察”系列报道第一篇——

战略引领 开启发展新模式

记者 王大鹏 胥淼

重组整合：为优化发展明确路线图

在平高集团新老两个厂区里，两座崭新的特高压全封闭组合电器（GIS）装配试验厂房矗立在一群七十年代老建筑群之间，显得格外抢眼。其中，最大的一座建筑面积达4.5万平方米的厂房，始建于平高集团2009年加入国家电网公司之后。许继、平高集团自2009年加入公司以来，按照全新的发展战略，开启了全新的发展模式，走上了腾飞之路。

时间退回到2010年10月，国庆节假期，时任公司总经理、党组书记刘振亚来到许继、平高集团调研。调研中刘振亚强调，许继、平高集团具备做优做强做大的条件和基础，希望进一步树立振兴我国民族电工装备制造业的雄心壮志，打造卓越的持续创新能力，积极服务于未来电网建设和地方经济社会发展。这一番话，为许继、平高集团的发展注入了“强心针”。

许继、平高集团是伴随着共和国电工装备制造业发展成长起来的老国企，曾经业绩骄人。但2008年后，由于在经营、技术、资金、管理、市场等方面存在诸多问题，且受到了国际金融危机的冲击，两家集团发展步伐放缓、困难重重。公司敏锐地发现，面对全球竞争和跨国巨头的步步紧逼与合力围剿，中国电工装备制造企业由于普遍规模较小、研发投入不足、技术水平较低、经济实力较弱，靠自我发展来赶超国际先进水平较为困难。整合资源、优化结构、创新升级，爬全球价值链高端这个“坡”，过核心技术这道“坎”，应是中国电工装备制造业的必由之路。

面对困境，许继、平高集团如何实现换挡提速？

为增强两家集团的经营实力，公司党组迅速决策，及时抓住股价偏低的有利时机，圆满完成了许继电气、平高电气两家上市公司重大资产重组，实现了国有资产大幅增值，也增强了上市公司的再融资能力。公司还根据电工装备产业发展形势变化，做好顶层设计，指导许继、平高集团制定了适应企业特点的发展战略与业务规划，明确了企业发展定位、目标和路径，为企业优化发展明确了路线图。

业务领域：形成完整产业链和强势产业群

重组整合伊始，按照集约化、扁平化、专业化管理要求，公司首先开展了许继、平高集团低效无效和非主业投资的股权清理，共清理60家单位，将管理层级压缩至4级，管理链条进一步缩短。而在2009年时，许继集团拥有下属分子公司68家，平高集团拥有下属分子公司37家，各企业普遍采用横向切块、逐级授权的单一首长负责制和财务型战略管理，分散粗放的模式减弱了集团的管控力度。

5年过去了，效果十分明显。

过去，平高集团只专注于高压电气开关，虽然在小圈子里算是“行业翘楚”，但要与ABB、西门子这样的国际巨头抗衡，想都不敢想。2009年后，平高集团确立了“专业化、系列化、精品化、国际化”的发展战略，产业布局日益清晰：核心业务仍然是开关产品，但其业务定位延伸到低压、中压、高压、特高压，涵盖了交直流全系列全电压等级产品，并依托系统服务、绝缘材料、机械机构等，逐渐形成了一条完整的产品链条。

许继集团通过明确方向，优化布局，有效增强了优势产业和重点领域研发生产能力，企业资源配置效率显著提高。通过聚焦核心主业和优化产业布局，许继集团坚持有所为有所不为，产业板块由2009年的16个浓缩到目前的7个。目前，该集团形成了四大战略——在部分领域要做到领跑的“产品领先战略”、将商业模式进行创新的“系统集成战略”、将业务链向产品全生命周期延伸的“产业链扩张战略”以及开拓国际市场的“国际化战略”。

“装备制造业是平顶山市重要的支柱产业之一，而平高集团是平顶山装备制造业中最重要的一家企业，直接带动了我市200多家上下游配套厂的发展。可以说，平高是咱平顶山的‘宝贝蛋儿’，为咱贡献了一个产业群。”平顶山市工业和信息化局局长李红兵对平高集团做出如此评价。目前，平顶山市正在规划一个年产值达500亿元的电气产业园，李红兵毫不讳言：“最重要的底气就是平高在我们平顶山。”

布局规划：走出本地参与更大范围市场竞争

“平高集团进行全面规划，是从加入国家电网公司后真正开始的。”平高集团发策部负责人张金岭说，2009年，平高集团制定了第一个初步而全面的规划，从企业发展思路、管理提升、投资、产业定位进行全面的描述和论述。根据这一规划，平高集团的产业布局发生深刻变革。过去，平高集团的产业主要集中在平顶山，这一局面将转变为依托平顶山、天津两大基地，在山东威海、湖南长沙、上海、河北廊坊、河南郑州等地开始布局。

投资管理对于企业布局规划来说至关重要，可在过去，投资管理缺乏严格的论证环节，集团投资管控不到位，下属单位权责不对位，随意性投资现象时有发生。“2009年之后，这一切都理顺了。”张金岭向记者介绍说，每年6月份，各子公司会策划、申报第二年拟实施的各项投资，在申报的同时，编制可行性报告，由平高集团发展策划部组织论证，上报集团党政联席会研究可行性、必要性，再报国家电网公司批准。这样的程序要反复走几次，一个项目才能正式上马。“整个过程论证充分，管理有计划性，避免了投资的盲目性和随意性，保证了每一笔钱都不白花。”

这种投资管理决策成功的例子便是特高压GIS厂房。5月5日，平高集团相关负责人在接受记者采访时坚定地说：“现在，平高集团拥有两座特高压装配厂房，不仅可满足特高压及国家能源发展需要，而且可以适应自身发展战略——我们要建成可与ABB、西门子等国际巨头相抗衡的一流电工装备制造企业。”

许继集团也重新进行了布局规划，过去只在河南许昌从事单装置类产品的研发制造，现如今，许继集团的制造基地已经遍布许昌、广东珠海、福建福州和厦门、山东济南，仅特高压、智能电网设备生产车间占地就将近1000亩，生产能力大幅度提升。“就在不久前，瑞典的一家报纸曾经登出过一篇文章，说ABB公司最大的竞争对手就是中国许继。”一名许继集团员工骄傲地说。

与在全新的地点进行布局规划不同，并购则利用了成熟的技术和市场。

许继集团营销服务中心总经理、许继电气副总经理孙继强在谈到许继集团未来的几大增长点时，讲到了收购与兼并的重要性。“我们有所长，就必然有不太擅长的地方，只有进一步完善我们的各种能力，围绕我们存在不足的产业方向，进行收购，才能优势互补。”

许继、平高集团都意识到，通过兼并、收购等模式在更大范围内参与国际市场业务，可以带动资本走向国际化，管理走向国际化，技术和工程走向国际化，最终提升民族电力工业的话语权。

2014-6-12《国家电网报》1版