精益管理大提升 经营效益大跨越

记者 胥淼 王大鹏

今年5月，记者在国网产业部看到这样一组数据：2013年，许继、平高集团主要经济指标均创历史最好水平，实现营业收入160亿元，同比增长13.87%，实现利润总额14.4亿元，同比增长22.14%。流动资产周转率分别提高0.32次和提高0.06次。

这组数据，充分表明，加入国家电网公司后，许继集团、平高集团的运营管理体系和产业发展方向发生了巨大变化。

以准确的市场定位瞄准利润增长点

在许继集团、平高集团开展的营销体系变革中，集团层面的营销机构纷纷成立，将营销决策权、管理权和协调权集中起来，形成销售规模，集中力量进行细化布局。而在以前，两家集团所属的各公司只负责各自产品的销售工作，资源无法共享，甚至存在与兄弟单位抢市场、争资源的矛盾。

从2011年起，许继集团用了两三年时间搭建了集约化营销体系平台，围绕核心定位的战略方向，统筹调配资源，带动企业业绩快速增长。2009～2013年，许继集团营业收入从57.16亿元增至110.70亿元，几乎翻一番的业绩背后，体现出集中研发产品、整合营销力量、优质服务支撑带来的综合效益。

“由单打独斗转为团队作战，由单一产品转为系统集成，由粗放管理转为精益管理，这是我们发动营销变革的初衷。”许继集团营销服务中心总经理孙继强坦言。

孙继强将营销体系平台视为许继集团实现效益增长的“桥梁”和“飞机场”：“桥梁”即把客户的需求与许继集团的产品研发、制造生产、服务能力对接起来，“飞机场”是指把许继集团旗下23种产品当做23架飞机，而营销体系平台这座“飞机场”为顺利起飞创造了条件。

许继集团搭建了发展所需的“桥梁”和“飞机场”，而平高集团同样启动了提升经营效益的引擎。

2012年，平高集团结合自身定位，深入分析国内外电力设备市场行情及发展规律，将潜在市场分为电网系统外市场、电网系统内市场、国际化市场三方面，将实施“三驾马车”市场发展战略作为发展方向。

“三驾马车”市场发展战略从何而来？对提升企业经济效益起到了什么作用？面对记者的疑问，平高集团市场管理部（营销中心）主任李文杰娓娓道来。

成立之初，平高集团的商业模式以单机产品输出为主打。然而，这种模式主要依附国内总包公司参与配套设备供应，合同额较低，经营效益和发展潜力会遇到瓶颈，不利于企业的可持续发展。

为此，要实现企业经营规模和经济效益的大跨越、大提升，必须在商业模式上实现新突破，找到新的经济增长点迫在眉睫。平高集团通过分析调研，将战略目标瞄准电网系统外市场和国际市场，一改以往过于依靠单机产品出口的老路，实现多渠道发展。

平高集团将更多的精力投身于参与工程总承包项目，在产品出口、体现设备优势的同时，经济效益也得到大幅增长。2013年，平高集团国际业务中，波兰国家电网400千伏变电站及线路EPC项目、220千伏GIS变电站EPC总包项目占全年签订合同总额的63%。

产品质量是保障企业效益的关键

精益化的生产现场管理手段，既是提供高质量产品的有效保障，又有利于降低成本浪费，提高生产效率。

许继集团在所属各单位开展了精益化管理活动，对此，该集团电源公司生产部外围线线长赵霞感触颇深：“生产现场管理就像一面镜子，现场管理水平直接反映企业的管理水平。”

2013年，赵霞所在的生产部领衔了一个项目，将控制屏配线的错误率从0.82％。降至0.28％。，产品质量的提升正是得益于“5S”管理理念的引入。“5S”包括整理、整顿、清洁、清扫和素养等要素，对工器具、物料等进行定容、定量、定制管理。“概括而言，就是要求一线员工做到有序、高效。”赵霞说。

提起赵霞，同事们都会想到以她命名的“赵霞车”。以往，员工习惯将几十种工具杂乱堆放在工具车上，大到六方扳手，小到螺栓螺母，装配控制面屏时既费时又费力。细心的赵霞一不做、二不休，自己动手改造，为工具车安装了上下三层、大小不一的格子，可将工具和物料有序地放置于格子中。此外，她还设计了导线轴，只要轻轻动手就能拉出导线，既不乱作一团，也不会造成氧化损坏，避免了物料浪费，提高了生产效率。如今，“赵霞车”已在许继集团全面推广。

4月18日，在平高集团电气股份有限公司绝缘分厂车间的一角，静静躺着一个盆形设备。“这是刚从检测中淘汰的220千伏盆式绝缘子”，听到车间师傅的解释，记者怀着好奇心，瞪大眼睛仔细观察，却看不出破绽。

“正是这个看似细微的漏洞，使它被贴上了不合格产品的标签。”顺着师傅手指的方向，记者发现在浅灰色的绝缘子外表上有一处米粒大的白色污点，而这由于混料不均匀产生的污点，会在雷电冲击试验时导致放电，投入现场运行则会成为重大隐患。

“产品质量是保障企业效益的关键，更是维护企业形象的生命线。”平高集团质量管理部部长助理石永亮说，“这正是我们推动质量管理变革的初衷。”

早在2009年，平高集团就掀起了一场质量管理变革运动，涵盖质量管理、工序管理、设计评审、现场安装及售后服务等体系，实现产品生产研发全流程质量管控。

平高集团严格执行产品出入厂检查，一方面，重点检查采购零部件的尺寸、材质、硬度等情况，综合评价供应商资质，并将评价结果作为下一季度招标依据；另一方面，严格执行成品出厂试验检查，把好产品质量“一进一出”两道关口。

有了良好的产品质量作为支撑，平高集团的产品平稳运行在我国第一条特高压线路及其扩建工程、青藏联网工程和哈郑直流工程，并在国际市场频频中标，实现经济效益大幅增长。

高素质人才队伍是企业发展的骨干力量

同为电力设备制造企业，许继集团和平高集团坚持人才强企战略，优化人才结构和资源配置，深化全员教育培训，涌现出一大批优秀专业技术人才。

4月18日上午，全国劳动模范、平高集团电气机械制造事业部副总经理张全民，正在以他命名的“张全民技能大师工作室”中全神贯注地研究图纸。见到来访的记者，张全民摘下眼镜，收起钢笔，分享他的成长经历。

1990年，从技校毕业的张全民进入平高集团，成为技术加工车间的一名普通技术工人。在工段长的指导下，无论是钻研工艺文件，还是操控机床，他都要想方设法做到最好。1993年，仅有3年工龄的张全民凭借突出表现，担负起操作数控机床的重任。“在那个年代，数控机床可是新鲜事物，技术含量很高，整个平高集团仅有3台。”张全民说。

在一线摸爬滚打的十几年间，勤于钻研的张全民多次在选拔中脱颖而出，参加国家、省、市等级别的技能比武大赛，取得优异成绩。凭借出色的成绩和多年的积累，他逐渐走向了管理岗位。

“现在回想起来，从接触先进技术到参与更高平台的竞争，从一线工人成长为技能专家，离不开集团浓郁的人才培养氛围，就像一股无形的作用力牵引员工进步，这也是多年来的积淀与传承。”回忆往事，张全民感触颇深。

为了发挥张全民的典型模范作用，平高集团成立了“张全民技能大师工作室”，勉励更多的一线技术人员在创新中成才。2013年，共有500多位来自一线的技工和技术人员通过工作室这一平台，完成了154项高技能人才创新项目，创造经济效益1300余万元。

许继集团将员工教育培训分为三个层面：集团层面专注人才体系构建，所属各单位层面贴近专业人才发展，班组层面致力于岗位技能提升。该集团还针对尖端技术领域，专门设计了“送出去”的培训形式，遴选优秀技术骨干送到国外知名院校及机构深造，开阔视野，掌握所在领域前沿技术，共培养了10余名领域专家。

郝俊芳是许继电气直流输电系统公司副总工程师，长期从事高压直流输电控制保护系统的技术引进、科研开发、工程项目管理等工作，并先后担任宁东直流等多项特高压工程的项目经理。

早在2008年，郝俊芳就受许继集团委派，赴瑞典完成了DCC800和MACH2控制保护系统的技术引进工作，通过刻苦钻研，新技术的引进取得了良好效果。其中，基于DCC800平台的直流控制保护系统与基于MACH2平台的交流滤波器保护系统在向家坝—上海特高压直流工程中得到应用。

舍得在员工培训上下功夫，是郝俊芳对许继集团人才培养模式的直观体会。“在集团的人才培养体系中，每一名员工都渴望汲取先进技术，会有更多年轻人脱颖而出，为企业发展出力。”郝俊芳总结道。

2014-6-17《国家电网报》1版