打造共享服务中心 实现财务转型

许继集团有限公司总会计师  肖忠文

面对复杂的内外部形势，许继集团有限公司干部员工大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，分析国内外财务管理发展趋势，借助财务共享服务中心建设，推动财务管理从分散管理模式向集中管控模式转变。

国家电网公司建设坚强智能电网、构建“三集五大”体系的目标蓝图，为许继集团有限公司发展提供了广阔空间，也给许继集团财务管理变革提出了挑战。面对复杂的内外部形势，许继集团财务部门干部员工大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，顺应企业发展需要，分析国内外财务管理发展趋势，借助财务共享服务中心建设，从调整组织架构等方面开展财务管理体系变革，取得显著效果，推动财务管理从分散管理模式向集中管控模式转变。

构建集约化、扁平化财务组织 推动财务职能转型

许继集团通过借鉴先进经验结合自主创新，构建了扁平高效的财务组织，实现财务人员“两统一、一集中”。

国际上先进的装备制造企业，均已实现集约化、扁平化的财务组织转型，财务工作价值更多体现在提供高质量的服务以及高水平的分析支撑上。许继集团通过借鉴先进经验结合自主创新，构建了扁平高效的财务组织，实现财务人员“两统一、一集中”，即管理关系统一、薪酬考核统一、办公地点集中（异地单位区域性集中），实现财务条线垂直管理，减少了层层传导带来的信息延误与失真，提高了政策执行效率。

通过设置财务共享服务中心，将财务操作型工作与财务管理型工作分离，根据岗位技能需求重新配置财务人员，强化了财务工作的专业化，有效发挥了财务人员潜能，实现人尽其才。

同时，财务集中化管理往往导致对基层单位的服务跟不上、管理支撑不到位。针对这种情况，许继集团创新性地提出财务经理负责制，为所属单位配备具有丰富财务知识与经验的专职财务经理，提供更专业化的财务支撑。在工作上，财务经理以基层单位为服务对象，参加基层单位生产经营分析会。在管理上，财务经理接受许继集团财务部统一管理，在做好支撑工作的同时持续贯彻许继集团财务管理思路，取得加强管控与防范风险的效果。

实现集中报账与异地报账，提高财务集中管控能力

许继集团通过流程改造、信息化支撑等措施，实现业务报账与会计处理的集中化。

集中化与规模化是共享服务模式的主要特点，也是提高财务集中管控能力、防范所属单位合规性风险的主要着力点。许继集团通过流程改造、信息化支撑等措施，实现业务报账与会计处理的集中化，所有工作可在位于河南许昌的共享服务中心内远程进行，大幅提高了处理效率与质量，保障了财务信息的真实准确。

对于地处许昌的单位而言，共享服务中心设置了统一的开票室与报账室，业务单位人员如同到银行办理业务，享受标准化的报账服务。在共享服务中心处理报账的过程中，信息系统能对业务事项全流程进行实时监控，业务人员也能在线查询报账事项的处理状态，大幅提高了财务服务的透明度与满意度。

对于异地单位而言，共享服务中心借助信息化手段实现单据电子化扫描与远程账务处理，并且通过统一支付体系进行集中化对外付款。

应用大数据管理财务工作，不断提升财务服务水平

许继集团将通过深入挖掘每笔报账的数据，积极使用日常会计工作所积累的财务数据，深入分析其所蕴含的商业价值。

财务工作不局限于记录数据，而是在于利用数据的内涵为管理创造价值。财务部门作为企业财务数据的“掌门人”，如何利用数据提升管理水平是衡量其是否成熟的关键标志。

一方面，财务共享服务中心在日常处理过程中产生很多运营数据，如平均付款周期、单据打回率、报表及时性等，这是以往财务组织所无法收集统计的。借助信息化手段，共享服务中心可以跟踪每笔报账的处理过程，从而产生其日常运营大数据。通过深入挖掘这些数据，可以准确定位哪些流程节点是不合理的，哪些财务人员的处理存在问题，哪些产业单位的报账存在不规范情况，进而针对问题进行专项整改，不断提升共享服务中心运营效率。

另一方面，财务专业处室以及财务经理们要善于使用日常会计工作所积累的财务数据，如成本数据、采购及付款数据等，深入分析其所蕴含的商业价值，找到哪些产品的盈利性可进一步提升，哪些材料的采购价格可进一步降低，企业的资源应投向何处，企业现金流应该如何改善，为提升经营水平出谋划策，为国有资产保值增值创造价值。

今后，许继集团将在财务管理转型的基础上，进一步挖掘财务组织潜能，全面提升共享服务中心的运营指标，持续为企业经营创造价值，将许继集团财务部门打造成具有国内外领先管理水平的新型财务组织。

2014-12-2《国家电网报》6版