打赢项目建设攻坚战

许继工程公司以精益管理助力建设效益提升

河南许继电力成功有限公司总经理 周奇峰

河南许继电力工程有限公司（简称“许继工程公司”）紧紧围绕国家电网有限公司和许继集团战略目标和价值理念，以党建引领，坚持“差异化、最优化”竞争策略和“安全、质量、效率、效益”项目管理准则，持续探索实践精细化全流程总包项目管理模式，打通全流程项目管控平台的七经八脉，提高跨部门协同效率，推行项目成本核算精细化管控，实现项目独立核算，量化降本增效衡量基准，有效提升工程建设精益化、标准化管理水平。

构建灵活的项目组织架构。每个现场项目部可视为一个独立经营单元，从项目前期运作到项目启动执行，存在一个动态转变过程，即项目前期运作阶段以市场人员、设计人员、技经人员组成“铁三角”深度参与方案与报价，项目中标启动后组成项目经理、设计人员、其他功能性成员组成的新的组合继续项目执行。

完善“权—责—利”运行机制。各现场项目部作为自主管理经营的主体，对项目施工组织计划享有决策权，对施工项目发生的各种资金收支具有参与审批权。项目经理对其所负责项目具有一定自主管理权，在保证质量的前提下提高完工速度并降低施工成本，促使项目部积极主动解决项目难题，优化项目现场管理。

精细管控项目成本核算

深挖降本增效赢利点

推行项目“独立核算制”。以工程项目为考核对象，凡进入项目的人、财、物以及发生的一切生产经营活动，都纳入工程项目整体考核，实现独立核算。建立多维度成本核算评价指标体系，以项目为单位定期将统计数据绘制成动态曲线图，可直观判断各项目的整体管理水平和成本控制能力的发展动态。优化项目考核方式，如成本控制方面采用项目费用预算制，预算时间维度分解到月度，每月计算累计费用预算执行率，实现考核内容数字化，鼓励项目间“赛马”，考核结果看板化，结果运用透明化，考核指标跟工资兑现直接挂钩。

构建成本核算四阶段闭环机制。成本核算贯穿于自招标开始直到竣工结决算全过程。在项目合同执行过程中资金、发票、进度、交付以及收入确认等复杂的勾稽关系具有数据可见性，应对项目实施各阶段高度关联的数据实现动态管控，将设计人员、采购人员、项目经理、技经人员对项目成本控制的贡献度实现全周期跟踪记录，量化降本增效实效，形成闭环、可追溯的机制。

关注阶段性交付目标

提高项目履约交付能力

打造全流程项目管控平台。健全“项目—平台”协同日例会机制，借助新媒体随时随地共享各项目部建设进度和经济效益状况，使每位项目成员时刻掌握自己参与项目的效益状况，实现“现场—平台”项目信息传递和问题解决渠道的畅通高效。

建立项目风险台账月度通报机制，在项目经验积累基础上，定期更新公司风险清单，共享项目风险库，宣讲风险清单及工程建设法规，强化全员风险识别意识和能力，提升企业抗风险能力和经济效益。

构建全过程动态进度管控机制。建立“长计划、短安排、立即干”的“三级”全过程进度动态管控机制，其中，一级计划（总控制进度计划）要确保关键路线的工作实现，需要平台层高度协同；二级计划（阶段性工期计划或分部工程计划）要加强实施中的协调和管理，实现进度动态平衡，需要项目群统筹协调；三级计划（周计划）要细化到日常施工安排中，定期检查、及时纠偏，确保周计划落地执行，需要实施层持续自审并对标提升。通过全过程协同力量实现进度管理计划的动态调整，实现对工期的管控，确保顺利完成工期目标，达成各方利益。

许继工程公司坚决落实国家电网有限公司党组和许继集团党委决策部署，坚持“协同、优化、突破、发展”理念，在实践中推行内外部、纵横向协同，以多元化、多维度的协同，推动企业的有限资源在战略框架下，发挥最大效能。不断优化组织机构，优化流程制度，优化设计方案，以EPC工程建设全流程精益化为目标，构建企业良好发展环境。突破认知边界，突破思维定式，突破发展瓶颈，以创新激励的坚定信念，实现企业高质量发展的新跨越。协同发展、优化发展、突破发展，有效激发内生动力，着力提升资源整合能力，以发展的思维推动企业快速改革转型，适应内外部环境变化，为国家倡导新能源、发展新能源贡献许继力量。